Lo strategic management tradizionale ha incentrato l’attenzione sul settore industriale dove l’impresa opera.
Secondo Porter il vantaggio competitivo nasce dall’ambiente locale dove l’impresa è collocata. La strategia migliore è determinata da un insieme di fattori. In primo luogo, i fattori di produzione devono essere sia altamente specializzati, sia coerenti con i bisogni di particolari industrie. I fattori locali specializzati sostengono l’accumulazione di capacità e stimolano l’innovazione.
La domanda domestica assume importanza non in relazione alla sua grandezza, ma piuttosto per il carattere che riveste. Qualora sia estremamente sofisticata e giunga da clienti esigenti è in grado stimolare il successo competitivo.
Di rilievo è pure la presenza di fornitori domestici e delle industrie correlate (prodotti, macchine, componenti, servizi) che si configurano come necessari (e specializzati) per i processi di innovazione.
Porter, inoltre, sottolinea l’importanza che assumono i governi e le autorità politiche per stimolare le imprese, incoraggiandole e spingendole a migliorare.
Ulteriore elemento fondamentale nell’influenzare le strategie è l’ambiente. Sulla base dell’influenza che esercita sia sugli incentivi, sia sulla informazione, viene formando il contenuto della strategia. Sulla sua influenza riposa il fatto che le aziende seguano una strategia piuttosto che un’altra. Sostanzialmente, la strategia si configura come la scelta più adatta circa il potenziale successo che è creato dall’ambiente.
La strategia competitiva viene dunque adottata dalle imprese per effettuare nel miglior modo possibile le proprie attività. “La scelta di una strategia è la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere di un’impresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi” (p.3), è una combinazione di obiettivi e di azioni per perseguirli.
I fattori di base che a determinano i limiti della possibile attività di un’impresa sono:
- forze e debolezze;
- minacce e opportunità;
- orientamenti della direzione;
- aspettative dell’ambiente economico-sociale.
Inoltre, i confini esterni della strategia scelta sono determinati dal settore di attività in cui si opera e dall’ambiente economico sociale dove l’impresa si trova ad agire; secondo Porter “le minacce ed opportunità del settore di attività definiscono l’ambiente competitivo con i rischi e i risultati potenziali. Le aspettative dell’ambiente riflettono l’impatto esercitato sull’impresa dalle politiche governative, dalle spinte sociali, etc.” (pp. 4-5).
La forza e la debolezza delimitano le particolari capacità possedute dall’impresa nei riguardi dei competitor, le risorse finanziarie di cui dispone, la brand image, le risorse tecniche, etc. Per quanto attiene agli orientamenti della direzione, provengono dalla spinta motivazionale e dalle concezioni dei vertici aziendali. La combinazione delle forze/debolezze unite agli orientamenti della direzione costituiscono, invece, i limiti interni della strategia adottata.
La Swot Analysis, un metodo comunemente utilizzato a livello strategico, permette di identificare la visione ed il vantaggio competitivo perseguito dall’azienda grazie a quattro elementi (di cui ‘swot è l’acronimo), ovvero (S)trenghts, (W)eakness, (O)pportunities e (T)hreats
La Swot Analysis si configura come un riferimento appropriato per definire la strategia competitiva, ponendo i concetti di ‘attrattività settoriale’ e di ‘posizione competitiva’ in un sistema maggiormente articolato e organico nei confronti dell’analisi svolta da Porter. Inoltre, permette all’impresa una valida guida a supporto di due importanti decisioni:
- mantenere o meno la presenza in un settore;
- entrare in un nuovo settore.
In conclusione, l’origine storica della teoria di Porter risalirebbe agli anni ’80, in seguito al fallimento, allora verificatosi, dei tentativi di diversificazione delle strategie attuati da diverse imprese (Exxon e Coca Cola, ad esempio); sul finire degli anni ’80, diversi manager tentavano dunque di giustificare l’esistenza di corporation multibusiness.
Collis D. J. – Montgomery C. A., Corporate strategy. Resources and the scope of the firm, Irwin, Chicago, 1997.
